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職業化素養教研室


職業化訓練
—— 讓我們從貧窮到富有,從優秀到卓越!

透過系統性、高標準、嚴要求的互動體驗式培訓,不斷提升個人實踐能力、內在素養、思維邏輯的綜合指數,是世界500強企業優秀員工必修課程之一。

 

職業化訓練課程簡介:

商務禮儀

——商界人士塑造成功形象的必修課,教你在商務場合中充分體現個人職業素養與氣質,詳細教你儀容禮儀,著裝禮儀、交往中的電話禮儀、會面禮儀、談話禮儀、涉外禮儀等等。
人際關系與有效溝通
——世界500強企業培訓課程之一,在本課程中你將接受系統的溝通技能訓練。通過老師的言傳身教領悟溝通秘訣,為今后的職業生涯中取得輝煌業績奠定堅實基礎。
生涯規劃
——通過本課程學員將對自我有更深的認知,包括對自我的習慣、性格、價值觀,樹立積極的生活、工作、事業態度,明確發展方向!
應聘技巧
——通過本課程學員將學習到如何做好面試前的準備工作、應聘時的注意事項及應聘技巧。

還有其他更多的精彩課程......


課程優勢:
1.專業性

——所有授課老師都具備豐富的實戰經驗和系統的理論研發能力,保證課程的專業品質!
2.系統性

——從專業角度出發構建系統教學理論,讓學員清晰思路,掌握方法!

3.實戰性

——在教學的過程中結合了更多實際案例,讓學員真正將所知道、所了解的轉化為思考力、決策力和執行力!

4.互動、體驗式

——授課老師都具備豐富的教學經驗,學員在整個過程中將在講解、問答、游戲、體驗、分享中展開,讓學員享受到快樂學習的輕松和愉悅。

5.優秀師資

——所有授課老師都來自:知名企業人力資源部主管、優秀職業經理人、市場總監、行政總監、財務總監、生產廠長、優秀主管、培訓界、教育界知名講師等。

 

 

精益生產教研室

 

精益生產管理理念
在“多品種、短交期、需求波動大”等市場需求條件下,采用何種生產組織模式縮短生產制造周期,快速應對市場的需求;同時在“少批量”的生產組織條件下,降低制造成本是目前制造型企業的普遍追求。精益生產的指導核心就是在上述市場需求條件下,以降低成本為最終目標。以豐田公司為代表的精益企業通過多年的摸索總結,歸納出了一種被稱為“準時化”的生產體系。其以消除生產流程中的各種浪費現象作為降低制造成本的實施途徑;以消減庫存、確保質量、節省人員等三個方面作為降低制造成本的著眼點;推行“準時化”的生產組織模式;以“看板”作為管理與信息傳遞的工具組織生產;引用“均衡生產計劃”、“同期化設備布局與一個流生產”、“標準作業”、“快速換產”“自働化”等精益改善技術作為降低成本的實施手段;在生產現場建立“拉動式”的生產系統組織模式。其體系模式為………

JIT生產技術支撐體系
為實現精益生產的最終目標,以消除生產過程中的“過量生產”現象為首要對象。消除“過量生產”的首要問題是平衡市場需求與生產周期、生產批量之間的矛盾;其中生產作業的組織模式是關鍵的決定因素之一。生產作業的組織模式取決于生產系統的建立模式;生產系統的模式又直觀體現在生產物流組織方式中。因此,一個良好的生產系統,應該是一個能夠迅速適應市場變化的、柔性很強的生產體系。精益生產的JIT生產系統的基本姿態,是有效的杜絕“過量生產”,控制在制品的數量,縮短生產周期,節省作業人員,靈活對應市場需求,降低制造成本的基礎平臺;是推行相應管理項目提升的前提條件。其應具有的標準姿態是…………

“看板生產制”的物流體系
看板作為一種生產管理模式的優秀管理工具,并非是一種代表精益生產的特定標志。其是在生產管理中對需要生產的數量、品種、時機等生產作業信息下達的工具;同時也是對在制品數量有效控制與管理的目視化管理工具;而且也是進行降低制造成本現場改善的道具與衡量標志。其在生產現場的姿態與“目視化標識”不同,目視化標識是靜態,而“看板”的使用是動態。“看板”的現場存儲與周轉體現了物料的存儲與搬運狀態。“看板生產制”體現了一種生產物流體系,其運用的規則為………

“均衡化”的生產(計劃)組織
在精益生產推行的效果評價中,在制品的存儲量是重點指標之一;同時在制造成本項目中降低空間最大的生產物流成本中庫存成本的比例是相當巨大的;而且其掩蓋的不良生產環節也最嚴重。縮減庫存資金占用,提高資金周轉率是每一個現代管理者必須面對和亟待解決的問題;然而,工序內的庫存主要取決于自身生產能力與后工序需求周期之間的平衡狀態。在這方面的改善措施之一就是采用“均衡化”的生產計劃編制體制;后工序依據計劃組織均衡生產,對前工序的物料產生均衡需求;實現最大限度的降低前工序在制品積壓,降低了制造成本,而且在很大程度上最大化的滿足了顧客的個性化及時需求。均衡生產計劃的編制方法是………

“流暢化”的生產線布局
在顧客需求個性化、多樣化的今天,“多品種,少批量”的市場需求成為企業面臨的主要問題;能否及時滿足顧客的需求,成為企業能否占領市場,乃至能否持續發展的關鍵因素。面對這種多品種、少批量、及時供貨的市場需求,生產周期的縮短尤為突出。生產過程周期的縮短在不提高設備能力的前提下,可以通過提高在制品于工序內的周轉速度方式得以實現;但片面的提高物流速度與縮小搬運批量會使物流成本升高。只有通過對設備與生產線的重新排布,生產物流系統的調整,達到既縮短生產過程時間,又確保生產物流費用的不增加。生產線的布局與生產物流系統的設計要點是………

人員配置與作業“標準化”
人件費是制造成本中占比例比較突出的一項。因此提高作業人員的工作效率尤為重要,但提高效率不等于強化勞動,應推行一套行之有效的管理方法,而且為提高作業人員的工作效率應創造相應的物質條件。作業標準化的制定從“工程調查表”的填寫,到“時間觀測表”、“標準作業組合票”的繪制,最終完成“標準作業票”的制定;已經形成一套完整的作業人員配置理論與方法。最終形成全體操作者的行為準則與必須遵守的現場作業標準。其制定的步驟是………

現場質量控制
質量是企業的生命,這在很久以前就已經被眾多的企業管理經營者所承認,并達成共識。因而在目前很多企業已經導入如QS9000、16949等質量管理體系,同時在其體系文件中也充分融合了精益生產中現場質量控制的內容,其主要核心已由原來的強調文件控制轉為過程控制和預防控制。以豐田公司為代表的精益企業在其生產現場發明運用了一系列的質量過程控制道具與方法,作為其現場質量控制的保障,并且在質量管理體系中被認同。目前,對國內一些導入質量管理體系而缺乏良好有效的管理道具和方法的企業,導入相應的道具與方法有益于企業的質量管理提升。其管理道具包括………

全員生產維護(TPM)
對于制造型企業而言,設備管理與維護保養始終是最重要的任務之一。設備的運行狀態不僅關系到產品質量,同時與制造成本、交貨期等具有密切關系。設備的管理理念應由初期的“故障維修”,發展到“全員生產維護(TPM)”階段;這就要求企業的設備管理理論得到提升。

企業在推進TPM的過程中,關鍵是熟悉推進TPM的實施步驟;同時掌握實施步驟中關鍵的四個環節(設備效率攻關、自主保全、計劃保全、故障保全)的推進實施流程;而且要歸納總結或借鑒外部相應的TPM活動管理模式與管理工具。管理工具主要體現在對關鍵四個環節推進實施階段的管理控制表格與實施流程圖等方面。具體的管理工具包括………


咨詢工作流程:

 

 

人力資源教研室

 

一、人力資源(Human Resource)觀點

當今時代是一個人力資源第一的時代,“以人為本”的人力資源管理理念已成為當今時代管理的熱點。人力資源管理關心的是“人的問題”,其核心是認識人性、尊重人性的“選、用、育、留”人才的一個不間斷過程近年來,我們在對數百家企業的調研診斷過程中發現,每個成功企業都有不同的因素,如管理規范、抓住了市場機會、有獨特核心競爭力、領導者高瞻遠矚、有優秀的管理團隊和高素質的員工隊伍等等。以上因素從表面上看似乎各不相同,其實從更深的層面來看,他們都源于公司建立了以人力資源管理為核心的基礎管理平臺。諸多事例證明,一個企業的規范起點可能各不相同,但是一個企業的混亂往往是從人力資源管理的混亂開始的。自我國實行市場經濟體制以來,人力資源越來越得到了企業高度重視,并在我國不同企業的實踐過程中也形成了各有特色的人力資源管理模式。為此,理德認為人力資源管理只有共同的原理而沒有統一的模式,只有個性化的解決方案才可能給企業帶來真正的變革和幫助。

二、企業人力資源管理體系和模型

 

三、人力資源規劃(Human Resource Planning)

   如果說人力資源戰略是公司人力資源管理的目標方向,而人力資源規劃則是人力資源戰略在企業實施中的落腳點。人力資源規劃是指動態的人力資源計劃或人力資源計劃過程。人力資源規劃是與人力資源戰略緊密聯系的,與人力資源戰略分類一樣,可以分為遠期規劃、中長期期規劃和短期規劃。

人力資源規劃模型:




四、組織結構(organization? structure)設計


   企業組織結構常見問題:部門職責不清、業務銜接不暢、內部協作困難、資源難以共享。解決之道通常簡稱為組織設計。它是一個建立或改造企業組織的過程,包括對企業活動框架和組織結構的設計和再設計,是把任務、流程、權力和責任進行有效組合和協調的活動。組織結構設計是為企業戰略服務的,有什么樣的企業目標就需要有什么樣的組織結構來管控企業的行為。因此,組織結構是一個動態適應企業發展的過程。企業到了一定階段,就需要對企業的組織結構進行調整


五、工作分析(Job Analysis)與職位說明書(Job Description)

   工作分析就是對工作崗位進行分析:為了達到某項目標和實現某項計劃,往往需要完成一系列任務和任務組合。由若干個相關的任務結合在一起或某一項任務組合就可以形成一種工作崗位或崗位(Job)。工作分析主要解決的問題:崗位性質、崗位時間、崗位場所、崗位任務、崗位原因、崗位條件、工作方式。職位說明書:工作分析的直接成果就是職位說明書。


六、薪酬管理(Compensation Management)

   薪酬是員工因個人勞動而從組織中獲得的各種類型酬勞的總稱。薪酬是企業與員工進行價值交換的結果。通過適當的薪酬水平、科學的薪酬發放模式尤其是合理的薪酬結構,可以充分調動員工的積極性和創造姓,激發員工動機和熱情,以保障組織目標的實現。薪酬管理對企業來說應該把握的三個度:外部公平性、內部公平性、企業的承受能力。薪酬設計最新理念:企業初創期,很多企業都屬于營銷創業階段,公司的業務模式還不成熟,分銷渠道和市場網絡很不健全,核心技術和核心競爭力都還在競爭對手手里,現金流不充裕導致資金鏈較薄弱,因此企業風險較大。此階段應主要采取“金錢留人”的模式,鼓勵能者多勞。企業第二次創業期,企業已走過了營銷創業階段,其運營模式已成熟、業務渠道和網絡已健全,行業核心技術和核心人才都有了一定的基礎。此階段應采取“感情”留人模式,即人性化管理和規范化管理需納入議事日程。企業成熟期,很多企業此階段已從產業運營盈利模式向資本運作盈利模式過渡,在行業或地區出類拔萃,企業危機主要來自于傳統和創新不足等方面。
   薪酬應由以下三個方面來決定:為職位付薪。我們在很多企業調研發現,他們采用的薪酬模式完全還是習慣性的做法,屬傳統的“行政級別”模式,如一個公司的部門經理工資完全一樣,其他職位也是如此,如科長、主管或專員,同一行政級別的薪酬沒有任何區別。我們強調的職位價值評估,就是要根據不同職位承擔的工作職責、對公司貢獻責任等若干因素進行點值評估,依此來獲得不同職位的薪點,再按一定的程序轉換為薪酬等級,用于薪酬實施時的套崗——決定不同職位的薪酬值。為能力付薪。前面講過,為職位付薪只是對任職者能適應崗位要求的一種假設,而能力是任職者能否做好職位要求工作的一種條件,為此,有必要對任職者的能力進行一定的評價,并給予相應的報酬。為業績付薪。通過績效考核來評價員工的業績狀況,結合公司的薪酬政策發放工資。(詳見本教研室績效管理專題介紹)


七、績效管理(Performance Management)

   績效管理的基本認識:績效管理與薪酬管理一樣,是企業人力資源管理的重要課題。企業生產和發展離不開經濟目標的實現,而績效管理是確保實現經濟目標實現的重要手段之一。我們很多企業的成長,主要是源于市場的自然增長。而企業真正要做強做大做久,主要還是依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業管理中具有核心控制作用,是組織實現戰略目標的有效控制手段,其重要性已引起越來越多的公司高層關注。長期以來,很多企業管理者始終認為績效管理是一門理論高實踐低的學科。原因在于很多企業曾做過績效管理的嘗試往往無果而終。事實證明,績效管理不但對企業目標實現、效益提高有很大的促進作用,而且還是一門理論高實踐也很經常性的一種管理手段。


八、股權激勵


   當今時代是一個需要激情、激勵和共贏的時代。所謂股權激勵是指公司與部分或全部員工之間進行某種股權安排,如:公司以一定方式授予員工一定數量的公司股份,或給予員工在一定時期內以一定價格購買公司股份的權利等等,其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面給予員工獎勵,從而實現對員工的長期激勵。現代經濟日益進入一個以知識為基礎的經濟時代。作為市場經濟核心主體的企業,其核心競爭力越來越體現在其所擁有的人力資本貯備及對人力資本的開發能力上。作為生產要素之一的人力資本具有人力資本所有者的自有性、使用中的自控性以及質與量的不可測量性等其獨特的屬性。這使得傳統的、簡單的勞動契約無法對“知識雇員”進行有效的監督并保證其盡心盡力地工作。具體到位居高層的知識雇員身上,企業經營中所具有的委托——代理困境也更為明顯。在這種情況下,引入股權激勵體系遂成為解決之道。

引入股權激勵體系后,可以實現:
   ⑴ 對員工進行有效激勵。當員工擁有或部分擁有公司股份后,就在員工和公司的所有者之間形成一個利益紐帶,員工和企業所有者的利益緊密相連。員工能夠積極、自覺地按照企業既定目標的要求,釋放出其人力資本的潛在價值,降低企業的監督成本,為了實現企業利益和股東價值的最大化努力工作。
   ⑵ 對員工進行有效約束。由于員工在一定程度上和企業所有者結成利益共同體,如果員工尤其是高層經營者因不努力工作或其它原因造成企業利益受損,則其像其他股東一樣也要承擔損失。
   ⑶ 改善員工福利。當公司發展進入良性上升通道后,由于企業贏利狀況良好且比較穩定,實行股權激勵可以讓員工得以分享公司利潤,改善員工福利,增強公司的凝聚力。
   ⑷ 穩定員工隊伍。股權激勵方案中通常對被激勵員工的收益兌付附帶有限制條款,使接受激勵的員工很難輕言離職,否則將承受一筆不小的損失,這無疑會增強員工和企業同舟共濟、共同成長的觀念。

九、常見人力資源問題解答

   我們在進行長期業的人力資源項目訪談和調研過程中,經常碰到一些企業詢問以下問題,我們將部分問題解答如下。

問:人力資源管理在企業到底重不重要,企業一般多大規模才能設立人力資源部?

   答:人力資源管理在企業管理中非常重要。人力資源在企業所有資源中是唯一具有能動性的資源,是其他任何資源配置、使用和發揮價值的基礎資源。任何企業的混亂往往是從人力資源管理的混亂開始的。企業到底多大規模才設立人力資源部,這主要取決于企業的所在的行業和企業發展的傳略階段。在我們的客戶中,最常見的是高科技如IT、網絡等行業,20-30人的規模都設立了人力資源部。而勞動密集型企業往往規模還需要大一些。其實人力資源部設立的條件不在于企業的規模大小,而在于企業的發展戰略需要和日常工作需要。

問:績效管理項目和薪酬管理項目對企業來說孰先孰后?

   答:從理論上講,應該先有薪酬管理體系,績效管理體系緊跟其后。事實上,在設計薪酬管理體系時,我們就應該考慮績效管理體系的設計需要,它們都是公司人力資源管理整個環節中緊密聯系不可或缺的兩個體系。

問:股權激勵到底有什么作用,會不會加重企業的負擔,減少預期的收益?

   股權激勵應屬于企業長期激勵的一種方式。我們經常聽到企業老板抱怨現代人的責任心太差,我們一天累死累活為公司操勞,而很多員工甚至干部卻顯得無所謂,好像公司的前途與他們沒有任何干系。如果您的企業也有這種傾向,作為企業老總應該換位思考,為什么會這樣呢?
   其實道理很簡單,員工不是股東,他得到的報酬是其短期付出的一種回報,因為公司分配機制決定了他們行為只與短期的收益有關,難怪他們不會關心公司未來的前途。此時,我們除了反思之外,更應該考慮到如何采取措施,解決以上問題。通常的方法就是引進股權激勵。股權激勵不但可以解決基層員工缺少責任心和工作激情的問題,還可以解決中高層和特殊人才的在工作中的短期行為。
股權激勵主張的是共贏、共享,其實行不但不會損害公司的預期效益,反之能達到增長效益和留住核心人才的效果。


問:企業什么樣的規模做績效考核是最合適的?

   答:據我們的經驗,一般30人以下的企業不需要做正規的績效考核。因為這種規模的企業分工明了,業績表現大家都很容易了解,溝通渠道通暢,企業負責人完全可以憑工作記錄和觀察對公司的績效狀況進行有效掌控。30-80人的企業可以做一般的績效考核;80人以上的企業,我們建議一定要做規范的績效考核。
問:績效考核的頻次到底多少才算合適?
答:對一線、基層人員的績效考核,我們建議每一個財務月度進行考核;對中層管理職能部門的考核我們建議沒季度進行一次;對公司高管我們建議沒半年-一年進行一次考核較為合適。
問:我們企業從來沒有進行過績效考核,請問現在做算不算晚?
答:作為管理,只有起點沒有終點,績效考核也是一樣,只要開始永遠不晚。
問:績效管理與績效考核怎么區分?
答:績效管理是企業一項重要的管理任務,它是為配合企業目標實現的一種管理手段,而績效考核僅僅是績效考核體系里的一個環節。我們組長績效管理體系遠遠比績效考核重要。
問:企業人員老是流動怎么辦?
答:人員流動對每個企業來說都是很常見的現象,問題是流動如果對企業生產經營管理帶來較大問題的時候,我們認為企業的某個方面出了較大的問題。此時,作為管理者應從以下方面進行著手解決問題:1、員工離職挽留,用心留住員工;2、離職面談:即與下決心要離職的員工進行交流,收集員工離職的真正原因,并馬上整改;3、進行離職制度和流程的審視并規范;4、進行適當的人才儲備;5、培訓、教育和引導。
其實員工流動過于頻繁,往往是員工對企業的忠誠度出了問題,反過來講,可能企業的誠信也出了問題。
如果企業自身無法解決這些問題,就可以考慮委托專業的企業管理咨詢公司進行診斷從而尋找更好的方法。
歡迎同行和企業與我們對話交流,以上都是我們老師有感而發

 

流程優化教研室

 

企業發展面對的主題

  在一種環境下運作良好的組織,并不一定能夠適應在另一種環境下的發展要求。也不一定能夠保證在每一個顧客,競爭和改進變化方面所要求的靈活性和反映速度。顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)(簡稱3C)。這三股強大的力量,它們獨立地或共同地驅動著企業去改進、去深化變革、去適應!

  企業現有管理模式已成為制約企業發展的瓶頸。企業的管理問題通常不是單個點上的問題,而是結構化、系統化問題,要真正改善企業的管理,需要運用系統化的思路,建立規范化的管理體系。

  流程優化的根本任務是將技術和人力資本高效契合于流程的重構中,促使企業的技術性(如技術、標準、程序、組織、控制、協調)和社會性(如企業文化、政策、行為規范、作業風格、績效考評和激勵機制)發生變化,帶動企業整體績效的改進。
流程優化教研室旨在幫助企業實現業務流程中的所有資源進行有效利用,建立健全面向客戶、面向增值、面向過程的流程管理體系,從而達到改善管理水平與管理效率目標。幫助客戶建立起適應市場、客戶、產品、成長階段的快速而高效的擴張型管理體系,從而加速企業成長。


企業流程優化適用于三類企業

◎正處于巔峰期的企業。這些企業雄心勃勃,勇于進取,“流程優化”是大幅度超越競爭對手的重要途徑。
◎目前業績不錯,但卻潛伏著危機的企業。這些企業有遠見、未雨綢繆,把決心下在緊要關頭。
◎問題叢生,身陷困境的企業。關系到企業的生死存亡,“優化”是唯一的出路。

流程優化的基本原則

◎以顧客為中心。顧客的青睞是企業的財富。只有最大限度地滿足顧客,才能贏得市場。
◎以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經濟運行效率。
◎以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為,而是整個團隊共同努力進行整合的結果,所以要堅持以人為本的團隊式管理。

物流供應鏈(Supply Chain)流程優化

  通過信息、制造和現代管理技術,將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營管理三要素有機地集成并優化運行。通過對生產經營過程的物料流、管理過程的信息流和決策過程的決策流進行有效地控制和協調,將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態最優目標,以適應在新的競爭環境下市場對生產和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。

質量管理體系流程優化

  質量管理體系標準重在“規范” (符合性、有效性、適宜性)。企業運營中存在內部往返搬運、冗余審核等來自不同部門的多種做法。客戶不會因為企業做了這些活動而愿意額外付費(即“非增值環節”)。“流程優化”的根本思路在于,通過對流程中的非增值環節進行清除(Eliminate)、簡化(Simplify)、整合(Intergrate)、自動化(Automate),即ESIA來提高流程效率,使得流程更加合理與容易操作,為企業業務流程的持續改進給出了方向和手段。“流程優化”同時關注如何通過崗位職責的合理設置、績效考核指標的切實應用、管理制度的不斷規范來保證目標業務流程的真正實現。

庫存管理流程優化

  根據企業面臨著客戶需求多變、生產規模的不斷擴大、庫存控制難度大和倉庫面積有限的問題,用現代物流的理念確定倉儲部門的職責、掌握跨部門協作和溝通技巧,提高服務水平和快速反應能力;掌握業務的規范操作程序、物料品質維護的方法;掌握倉庫合理規劃方法,使現有的倉庫發揮更大的效用;掌握先進的成品倉儲與物流配送服務的運作方法,各流程的內部實施市場鏈咬合的管理模式,注重整個流程最優與同步工程,消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動,讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

成本控制流程優化

  實現勞動分工以提高生產效率,從而降低單位產品的勞動成本和設備成本并提高單位時間的產出量。合理控制庫存,減少資金占用,從而降低單位產品的資金成本。企業根據市場需求或訂單量,在考慮生產能力許可的情況下,確定生產計劃,進而確定為滿足生產過程的物料需求計劃。根據物料需求計劃組織物料采購,從而合理控制庫存量,降低單位產品的資金成本。

生產計劃控制流程優化

  制造企業面臨按時交貨的巨大壓力。能夠提供優質的客戶服務通常意味著能夠提供多種產品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改,并且能夠對“按單生產”和“按需定制”產品的訂單提供快速響應。同時,大多數制造企業按照“精益生產”的原則避免因大量存貨而引起的費用。在如此壓力之下,高效的生產計劃不僅成為必須,它甚至成了企業能否繼續生存的關鍵。
高級計劃與排程(APS)收集制定詳細生產計劃所需的所有數據。其中有整個制造過程的物料清單和零件工藝等產品信息。還有諸如設備、人力和班次計劃等系統信息。還有諸如當前訂單接收、在制品、存貨水平和已下達采購單等狀態信息。對產品計劃的生成、審核、調整、監控進行閉環式管理,明確并落實信息來源責任用這些內容來確定如何有效地為工廠的工序制定計劃,并且根據不斷變化的需求快速準確地進行重新計劃。

技術研發流程優化

  如何進行創新,才能搶占先機開發出創新性產品引領市場潮流,這是每個企業家所關注的大事。企業研發的知識創新涉及到人才創新、制度創新、管理創新、技術創新等多方面的問題。

  產品開發的生命周期可分為需求分析、概念設計、詳細設計、工藝分析、加工制造等不同階段。根據成本沉淀理論,產品總價值約80~85%是在產品研發階段決定的,其中約75%是在產品概念設計階段決定的。因此,早期階段的創新和決策對最終產品具有決定性的作用。要實現產品研發創新,企業關注的焦點應該沿著產品生命周期逐步前移。

  創新的基本階段――市場感受、思想創造、確定目標市場、開發、形成原型和領航、推出和衡量――都是非常容易形成框架的,但不容易執行。因此,有了思想萌芽,有了篩選機制,為了讓創新活動持之以恒,必須建立符合公司實際的具體可執行的流程。

產品質量控制流程優化
  產品質量策劃是一種結構化的方法,用來確定和制定確保某產品使顧客滿意所需的步驟。

  產品實現過程是客觀存在的。要取得產品質量的預期結果,就應該細致地識別產品實現過程的特征,尤其是這些過程的相互關聯,包括技術、制造、材料控制、采購、質量、銷售、現場服務、分承包方和顧客等因素,并有效地控制這些活動。運用過程方法充分、系統地識別和管理好這些因素,使之達到預期的要求,促進與所涉及每一個人的聯系,以確保所要求的步驟按時完成。

客戶服務流程優化

  通過引入項目客戶關系管理(Project Customer Relationship Management,PCRM)的理念,通過持續改進以提高客戶滿意度為中心,不斷實現對項目質量、成本、進度的控制,建立適應客戶的不斷變化的需求的靈活的組織結構,以全面客戶滿意為目標,最終與客戶建立長期良好的合作關系,實現雙贏的管理方法。

  項目客戶關系管理著眼于項目的客戶關系管理,是以客戶的全面滿意為目標,用于協調項目內部與客戶之間關系,并與客戶保持良好有效的溝通。采用項目客戶關系管理,便于項目內部清楚識別客戶需求;減少與客戶之間的沖突;保證項目的交付物為客戶所接受和滿意;最后與客戶保持長期的合作關系,減少客戶成本。充分理解客戶的需求和期望;好的客戶關系管理意味著能適應客戶不斷變化的需求

顧客滿意度測評流程優化

  由于顧客期望、顧客對質量的感知、顧客對價值的感知、顧客滿意度、顧客抱怨和顧客忠誠均為隱變量,都不是可以直接測評的。我們需要對隱變量進行逐級展開,直到形成一系列可以直接測評的指標,這些逐級展開的測評指標構成了顧客滿意度測評指標體系。對顧客滿意度測評準確與否,會直接影響企業資源投入是否恰當與適當。優秀的顧客滿意度測評流程,能夠幫助企業正確評價當前企業的目標,決策是否與顧客息息相關,是否反映及滿足了顧客利益。

管理流程信息化

  信息技術的應用在現有的企業管理中已經越來越普遍,流程信息化可以幫助企業在理順管理流程后,同時應用現代化的技術來管理各個工作模塊,減少重復工作,增強企業管理過程中的信息數據記錄,方便統計分析工作,提高工作效率,為企業的經營提供更全面,更快速,更精確的決策依據。

 

 

 

 

 

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